"Ich schätze in Deutschland die Offenheit und technische Exzellenz“

FOCUS Money: Die geopolitischen Spannungen haben einen neuen Höhepunkt erreicht. Wie gehen Sie bei Bayer mit dem Iran-Krieg und seinen Folgen um?

Bill Anderson: Unser erstes Ziel ist die Sicherheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Nahen und Mittleren Osten. Wir haben rund 500 Beschäftigte in der Region. Wir sind mit ihnen in engem Kontakt. Alle sind aktuell wohlauf.

FOCUS Money: Und ihr zweites Ziel?

Anderson: Wir hoffen und beten für eine schnelle Lösung des Konfliktes, damit die Menschen in der Region nach vorn schau-en können. Wir leisten dazu einen wichtigen Beitrag, indem wir beispielsweise lebensnotwendige Arzneimittel sowie weitere Gesundheits- und Agrarprodukte für die Menschen vor Ort zur Verfügung stellen.

FOCUS Money: Die Straße von Hormus ist faktisch durch den Iran blockiert. Es gibt keinen Schiffstransport von Öl, Gas oder Phosphat. Wie sehr ist Bayer von diesem Lieferengpass betroffen?

Anderson: Die Unterbrechung des Handelsweges in der Golfregion stellt für unser Geschäft derzeit ein vergleichsweise geringes Problem dar, weil wir weniger direkt von diesen Rohstoffen abhängig sind und zudem über ein global aufgestelltes Produktions- und Distributionsnetzwerk verfügen. Wir wer-den die Lage aber weiter intensiv beobachten, weil sie sich natürlich auch auf unsere Kunden weltweit auswirken könnte.

FOCUS Money: Sie waren in den vergangenen Wochen lange in Indien und China unterwegs. Was können wir von den beiden größten Ländern der Erde lernen?

Anderson: Ich habe in den vergangenen Monaten etwa ein Drittel meiner Zeit in Deutschland verbracht, war viel in den USA und zuletzt auch in Indien, China und Brasilien unterwegs. Was mir auffällt, ist, dass wir in Europa immer noch zu viel über Regulierung und die Absicherung von Wohlstand sprechen. Woanders in der Welt stehen hingegen derzeit andere Themen im Mittelpunkt. Hier geht es vor allem um die globale Führungsrolle, wirtschaftliche Dynamik und wach-senden Wohlstand. Europa muss sich in dieser multipolaren Welt neu orientieren und ins Handeln kommen – und das möglichst schnell. Das braucht Klarheit und den Willen, wirklich etwas verändern zu wollen.

FOCUS Money: Sie sprechen die Überregulierung in Europa an. Was müssen wir tun, um auf dem Weltmarkt wieder wettbewerbsfähiger zu werden?

Anderson: Die Idee der Entbürokratisierung wird so, wie sie aktuell diskutiert wird, doch niemals funktionieren. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Als Unternehmen müssen wir uns strikt an Gesetze, Richtlinien und Bestimmungen halten, die in Summe etwa 40.000 Seiten umfassen. Wie schnell wird die Entbürokratisierung denn da vonstattengehen?

FOCUS Money: Sagen Sie es mir…

Anderson: ...fünf oder zehn Vorschriften am Tag? Wäre das Problem mit 38.000 Seiten an Vorschriften gelöst? Ich befürchte vielmehr, dass die Schaffung von neuen bürokratischen Vorschriften wahrscheinlich schneller sein wird als die Entbürokratisierung. Der Kampf gegen die Bürokratie ist so nicht zu gewinnen.

FOCUS Money: Was ist die Alternative?

Anderson: Wenn Europa technologisch aufholen und auf Augenhöhe agieren will, dann sollten wir zum Beispiel nicht absolut notwendige Gesetze einfach abschaffen. Der Titel des Weltmarktführers im Regulieren schafft keine Wertschöpfung und keinen Wohlstand. Ich sehe deshalb mit Sorge, dass beim Thema künstliche Intelligenz wieder der Reflex da ist, alle denkbaren Szenarien direkt regulieren zu wollen. Dass man zum Beispiel nicht stehlen oder betrügen darf, ist doch gesetzlich bereits hinreichend geregelt...

FOCUS Money: Wie gehen Sie bei Bayer mit der konzerninternen Bürokratie eines Dax-Konzerns um?

Anderson: Als ich im Frühjahr 2023 bei Bayer begann, gab es ein unternehmenseigenes, internes Regelwerk von 1.362 Seiten. Es wurde erwartet, dass die 100.000 Mitarbeiter die darin enthaltenen Vorgaben, Regeln, Richtlinien und Prozesse alle befolgen.

FOCUS Money: Was haben Sie mit dem konzerninternen Handbuch gemacht?

Anderson: Wir haben es in den Mülleimer geworfen und stattdessen einige wenige Grundsätze formuliert. Für uns als Unternehmen ist es selbstverständlich verpflichtend, dass wir uns an die gesetzlichen Vorgaben und lokalen Bestimmungen halten. Bürokratie bekämpft man jedenfalls nicht, indem man ein 1.362 Seiten dickes Regelwerk auf 1.000 Seiten reduziert.

FOCUS Money: Sie haben in den vergangenen drei Jahren Bayer radikal reformiert, indem Sie zwei Drittel der Managementstellen gestrichen und die Zahl der Arbeitsplätze um 12.000 reduziert haben. Ist das ein Modell für die EU-Kommission?

Anderson: Ich kann nur über Bayer sprechen. Als ich kam, hatten wir bei 100.000 Beschäftigten stolze 15.000 Manager. Unser Ziel ist es, dass 95 Prozent der Entscheidungen von denjenigen getroffen werden, die letztendlich die Arbeit auch machen. Deshalb haben wir etwa zwei Drittel der Managementpositionen ersatzlos gestrichen – was aber nicht heißt, dass wir die Expertise der Kolleginnen und Kollegen nicht mehr brauchen.

FOCUS Money: Was heißt das konkret?

Anderson: Viele der ehemaligen Manager arbeiten heute ausschließlich an besseren Produkten und Lösungen für unsere Kunden, statt Reisekostenabrechnungen freizugeben oder die Arbeit des Teams zu kontrollieren. Ein Marketingmanager führte zuvor vier bis fünf Mitarbeiter. Dabei ist er vielleicht selbst der kreativste Kopf des Teams. Ich sagte, wir brauchen dein kreatives Talent beim Marketing und nicht beim Verwalten der Kollegen.

FOCUS Money: Wie reagierten die Bayer-Mitarbeiter? Entsetzt?

Anderson: Viele waren anfangs schockiert. Doch mittlerweile erleben die Kolleginnen und Kollegen, dass es ohne Hierarchien viel schneller und besser läuft. Sie sind bei Bayer, weil sie mit ihrer Arbeit zur Gesundheit und Ernährung beitragen wollen. Aber in den starren Hierarchien konnten sie kaum etwas bewegen. Das hat sich geändert. Heute gibt es eigenverantwortliche Teams, die bestimmen, welche Ressourcen sie wirklich brauchen. Ein Jahresbudget gibt es nicht mehr. Stattdessen arbeiten wir in 90-Tage-Zyklen und passen unsere Schwerpunkte und Ressourcen dynamisch an. Das gilt übrigens auch für die Arbeit im Vorstand. So können wir die Geschwindigkeit eines Start-ups mit der Expertise und den Mölichkeiten eines Global Players bestmöglich kombinieren.

FOCUS Money: Ist die Transformation von Bayer jetzt fertig?

Anderson: Die großen organisatorischen Veränderungen sind weitestgehend abgeschlossen. Aber die kontinuierliche Verbesserung im neuen System geht intensiv weiter. Wir sehen viele Erfolge des neuen Modells – das spornt uns an.

FOCUS Money: Bei der Vorlage der Jahresbilanz haben Sie gesagt, 2026 werde ein solides Jahr. Kommen dann im Jahr 2027 die einst goldenen Zeiten für Bayer wieder?

Anderson: Als ich bei Bayer begonnen hatte, kämpften wir mit großen Problemen: Patentabläufe bei großen Pharma-Produkten, die harte Konkurrenz aus Asien beim Pflanzenschutz, die Bürokratie eines über 160 Jahre alten Unternehmens, die hohe Verschuldung und die Glyphosat-Klagen in den USA. Für jedes der fünf Hauptprobleme haben wir einen schlagkräftigen Plan entwickelt, den wir in diesem Jahr konsequent weiter umsetzen, sodass wir 2027 im Pharma-Geschäft wieder zu einem Umsatzwachstum im mittleren einstelligen Prozentbereich zurückkehren und im Agrargeschäft mehrere wichtige Produkte einführen wollen.

FOCUS Money: Im Jahr 2023 kamen Sie zu Bayer, um das gewaltige Problem mit den Glyphosat-Klagen in den USA zu lösen. Kommt in diesem Jahr der Befreiungsschlag?

Anderson: Wir machen gute Fortschritte. Wir haben einen weitreichenden Vergleich in dem Rechtsstreit in den USA bekannt gegeben. Dieser muss gerichtlich noch abschließend genehmigt werden. Zuletzt haben wir die Rückstellungen auf annähernd zwölf Milliarden Euro erhöht, um die aktuellen und künftigen Klagen beilegen zu können. Der Oberste Gerichtshof der USA wird sich zudem in den kommenden Monaten mit unserem Fall befassen. Es geht also voran.

FOCUS Money: In den USA spielt Bayer eine Schlüsselrolle. Denn Sie sind dort der einzige Hersteller von Glyphosat. Damit die amerikanischen Landwirte ihre Erzeugnisse auf den Tisch bringen können, hängt dies also auch von den Produkten von Bayer ab. Ist die Regierung von Donald Trump für Bayer nützlich oder schädlich?

Anderson: Wir arbeiten mit den Regierungen aller Länder zusammen, in denen wir tätig sind. Und wir pflegen im Allgemeinen gute Beziehungen zu politischen Entscheidungsträgern. Die Regierung von Präsident Trump schenkt den Landwirten in den USA und ihren Bedürfnissen große Aufmerksamkeit. Das ist sicherlich der richtige Ansatz, denn entgegen der landläufigen Meinung kommen Lebensmittel nicht einfach aus dem Supermarkt. Jemand muss sie anbauen. Und dafür müssen die Rahmenbedingungen passen. In der EU wird die Abhängigkeit von Lebensmitteln aus dem Ausland übrigens größer. Das Futter für Rinder, Hühner und Schweine kommt zum Beispiel vermehrt aus Lateinamerika. Ein Grund, warum es aus Lateinamerika kommt, ist, dass sich Europa sehr lange hartnäckig geweigert hat, gentechnisch verändertes Saatgut zu akzeptieren – eine Technologie, die nach Jahrzehnten im Markt nachweislich sicher ist.

FOCUS Money: Sie haben Ihren Vertrag als CEO bis März 2029 verlängert. Wo wird Bayer in drei Jahren stehen?

Anderson: Mein Ziel ist es, Bayer zum schlanksten, schnellsten und innovativsten Life-Science-Unternehmen der Welt zu machen. Wir entwickeln uns zu einem Unternehmen mit tausenden von schnell agierenden Teams überall auf der Welt, die gleichzeitig von den Vorteilen eines Großunternehmens profitieren. Es würde zum Beispiel Jahrzehnte dauern, bis jemand die Infrastruktur aufgebaut hätte, um in 80 Ländern Saatgut zu produzieren.
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Das gesamte, von FOCUS Money-Chefautor Hans-Peter Siebenhaar beim Unternehmertag geführte Interview gibt es hier.

Foto: Urs Golling/Unternehmertag

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